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精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，但如何实施精细化管理，却始终是摆在企业管理者面前的重要课题。管理是企业发展的永恒主题，然而，目前我国企业的管理形势因大量先进管理文化的涌入，越来越呈现出加速发展的趋势，企业管理工作存在的一些局限和不足也越来越明显地表现出来：一方面，不少企业的管理工作仍然以粗放型、经验型管理为主，缺乏可令人愉快接受的人性化管理方式；另一方面，企业管理工作比较偏重于基础，偏重于外在的形式，缺乏对服务对象的精确把握和对服务成效的细致鉴定，量化落实、量化考核的内容少，导致企业管理工作的每一个细化措施都很难做到闭环把握。要想解决这些问题，我们就要借鉴现代企业的先进管理文化，改进企业的管理方式，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。

一、实施精细化管理需要着重解决的问题

要实施精细化管理，必须解决好观念、载体和制度创新三个问题。

1.观念问题，包括管理层和执行层的观念。其一是管理层的观念。管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施。其二是执行层的观念。执行层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。

2.载体问题。管理层在研究、设计载体时，要克服不顾实际、贪多求全的思想。当前，部分基层单位总是抱怨载体多、不好落实，其实问题出在自身的思路不够清晰、没有在深刻领会与充分结合上下足工夫等方面，实施精细化管理必须解决这些问题。

3.制度创新问题。考核历来是企业管理工作的难题，如果有精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，考核的问题也将迎刃而解。精细化管理对制度的要求几乎达到了苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。制度到位与否，直接影响着精细化管理的程度。所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。

二、以观念变革为先导，突出流程制度建设，强化责任严格考核

1.实施精细化管理，必须以观念变革为先导。精细化首先是一种意识、一种理念、一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。精细化是相对的，也是动态的，精益求精，永无止境。企业推行精细化管理，首先要解决的问题就是向全体员工宣传精细化管理的重要意义、必要性、可实现性，利用各种形式向员工广泛宣传“精细管理”的深刻内涵，全面把握和领会“精细管理”的灵魂和精髓，从思想根源上培养员工追求精细化的思维方式，知晓、明白、认同、喜爱和理解精细化管理，形成没有“小” 精细化管理 就没有“大” 企业的全面发展 的价值观，最终将精细化理念植根于员工的脑海，才能由被动变为主动，有效推动精细化管理的实施。

2.实施精细化管理，必须突出流程管理，完善制度建设。精细化管理需要对业务流程进行优化和重组。重组后的业务流程是以最大限度地满足顾客需求、实现客户价值最大化为出发点的，必须打破传统流程管理中存在的职能制管理客观分割整体流程的格局，用制度明确规定采用面向流程的统一的横向管理方式。切实建立完善责任明晰化、工作标准化、管理统一化、运行透明化、流程闭环化的企业制度，以提高企业的执行到位率和协作效率，提高整体工作效率，从而保证精细化管理目标的实现。

3.实施精细化管理，必须突出责任管理，强化责任，做到事事有人管。精细化管理要求对流程中的每一执行环节都制定明确的执行标准，包括执行岗位、执行人、工作时限要求及责任规范4个方面。只有将各个环节的工作都落实到人，才能确保流程运行顺畅，保证企业战略目标的实现。

4.实施精细化管理，必须突出绩效考核，严格奖惩，做到事事有考核。精细化管理要求在细节上执行到位，要求实现整体绩效提升，必须建立与之相适应的绩效考核体系作为保证，其绩效考核包括两个组成部分：对内考核和对外评价。对内考核是针对建筑企业管理者和员工的，主要考核其工作业绩和工作表现情况，包括制度执行情况、学习能力、团队合作能力、创新能力和对外服务落实状况等；对外评价是针对合作企业的，对合作企业的评价是对其合作意愿、合作能力、合作现状和未来发展进行评估。只有建立科学合理的全面考核体系并严格执行，才能确保事事落实到位、人人严于律己，保证整体绩效水平的提高，从而提升渠道网络价值。

总之，对建筑企业而言，选择精细化管理，能够有效提高企业综合管理水平，实现其突破管理瓶颈、提升发展质量的目标，最终实现可持续发展。

来源：中国建设报